Olipa kyseessä sitten asiantuntijuuteen painottuva tai hallinnollisempi työ, on työn tahti monissa yrityksissä kestämättömällä tasolla. Tehtävälistat pursuavat yli äyräidensä ja tekemistä on enemmän kuin laadulla ja hyvinvointia ylläpitäen voi tehdä. Työnteko on jatkuvasti kitkaista asioiden perässä juoksemista. Asiat ovat tai meinaavat olla jatkuvasti myöhässä ja osa niistä vain jää tekemättä. Aluksi sekasorto aiheuttaa ylimääräistä kuormitusta, joka pitkittyessään johtaa uupumisiin ja loppuunpalamisiin.
Kestävää työtahtia (sustainable pace) voitaisiin jatkaa “ikuisesti”, ilman uupumisia ja hyvinvoinnista tinkimistä. Useimmissa organisaatioissa tästä ollaan hyvin kaukana. Jatkuvasta taiteilusta kestämättömän työtahdin puolella ja ihmisten ylikuormittumisen rajalla seuraa monia ongelmia, joista osa ylläpitää kestämätöntä työtahtia.
Mitä lähemmäksi 100% käyttöastetta ihmisten kohdalla pyritään, sitä kauemmaksi todellisuudessa päädytään.
Ylikuormittavaa työtahtia voisi verrata juoksuvauhtiin. Maksimivauhtia voi juosta noin 400 metrin sprintin, mutta 5000 metrin matka samalla vauhdilla johtaa hyytymiseen. Toisinaan työelämässäkin on tarve nopeille sprinteille, mutta pitkällä tähtäimellä ponnistelutahdin tulisi muistuttaa enemmän maratonjuoksua kuin lyhyttä sprinttiä. Joissain yrityksissä yritetään sprintata liian usein, kun taas joissain yrityksissä juostaan jatkuvasti 1500 metrin vauhdilla, vaikka kestävä työtahti olisi maratonvauhtinen. Kun jotkut yrityksessä juoksevat liian kovaa, niin tilanne päätyy helposti siihen, että kaikki pyrkivät juoksemaan samassa ryppäässä, koska kiire tarttuu. Vaatii rohkeutta ja itsetietoisuutta, että uskaltaa juosta kestävää tahtia, kun muut kipittävät kestämätöntä tahtia reilusti edellä.
Työtahdin kestämättömyys usein tiedostetaan, mutta pitkä työjono ja jatkuva tulipalojen sammuttelu eivät jätä tilaa syvemmälle reflektoinnille ja kehittämiselle. Ihmiset elävät toivossa ja ajattelevat, että tilanne on vain väliaikainen: “Sitten kun tämä rypistys on ohi, niin voi hengähtää.” Ilman asiantilaan puuttumista näin ei kuitenkaan käy. Kun tiettyyn tahtiin on päästy, tulostavoitteet tullaan jatkossakin asettamaan sen tahdin mukaan ja kalenterit varataan jatkossakin optimisen täyteen - pitäähän kaikki kapasiteetti olla käytössä. Näin kestämättömästä työtahdista tulee ensin yksilöiden tapa ja lopulta yrityksen standardi. Jotkut jaksavat ylläpitää toivoa helpommasta huomisesta, kun toiset taas menettävät sen.
“Tällaista meillä nyt vain on töissä."
Kestämätöntä työtahtia päädytään yleensä toteuttamaan siksi, että se nostaisi tuottavuutta ja että sillä saataisiin aikaan tuloksia. Lyhyitä sprinttejä lukuun ottamatta ihmiset eivät kuitenkaan ole resurssi, joka toimii hyvin kapasiteetin maksimaalisen käytön periaatteella. Jopa koneiden kohdalla tulee huomioida, että toiminnassa on kitkaa. Nämä yllätykset, vaihtelut ja virheet tulee huomioida käyttöasteessa. Ihmisten kohdalla tilaa ja aikaa tulee olla vielä selkeästi enemmän - ennalta varatun kapasiteetin tulisi olla ihmisillä mieluummin 80 kuin 100 prosenttia maksimista. Yritys käyttää täyttä kapasiteettia johtaa negatiiviseen stressiin, kiireeseen, ideaköyhyyteen, työn laadun heikkenemiseen, reaktiivisuuteen, motivaatiovajeeseen ja loppuunpalamisiin. Mitä pidempään tilanne jatkuu, sitä suuremmaksi kitkat kasvavat.
Pahimmillaan ylivedetty työtahti toimii siis itseään vastaan. Lopulta se päätyy heikentämään tuottavuutta, vaikka sitä toteutetaan juurikin tuottavuuden nostamiseksi.
Tilannetta voisi verrata krapulaan - lisää juominen ei poista ongelmaa, vain siirtää sitä. Sama pätee kestämättömään työtahtiin - ongelmia ei voi pitkällä tähtäimellä korjata tekemällä lisää töitä kestämättömästi. Vain aniharvan rokkitähden fysiologia kestää pitkää uraa bile-elämän keskellä. Samoin vain harva yritys tulee menestymään pitkällä tähtäimellä toteuttamalla kestämätöntä työtahtia, etenkään nykymaailmassa. Työn laadun ja työntekijöiden hyvinvoinnin merkitys kasvaa jatkuvasti. Yksinkertaiset tehtävät siirtyvät koneille ja ihmisille jää moniulotteisemmat tehtävät, joiden suorittamasta stressi haittaa valtavasti. Kestävä työtahti onkin enenevissä määrin tulevaisuudessa kukoistavan yrityksen edellytys.
Kestämättömän työtahdin taustalla on usein mukana yksilöllisiä toimintatapoja, mutta ensisijaisesti se on lähes aina systeemisen tason ongelma. Kestävään työtahtiin sitoutuneessa yhteisössä yksilöt eivät nimittäin pääse rikkomaan palettia. Toisaalta taas systeemisesti kestämättömän työtahdin yhteisössä yksilöiden hyvätkin toimintatavat jyrääntyvät helposti yhteisön tapojen alle, koska esimerkiksi tietotyö on yleensä vahvasti muiden työstä riippuvaista. Niinpä on järkevintä tarttua systeemiin yksilöiden tekemisen sijaan.
Systeemisen tason ongelmat vaativat systeemisen tason ratkaisuja.
Isomman purjelaivan kurssin kääntämiseen vaaditaan mukaan koko miehistö - samaan tapaan kestämättömän työtahdin nujertamisen tarvitaan koko työyhteisö. Tietysti yksilöiden toimet purevat ja niitä kannattaa tehdä, mutta niiden teho on pienempi suhteessa koko organisaation tason toimiin. Aiheena työtahdin muuttaminen on todellisuudessa hyvin moniulotteinen, mutta seuraavaksi yleisimpiä keinoja millä voi lähteä liikenteeseen.
Ensin haaste tulee tiedostaa ja sitten selvittää, mistä se johtuu. Tahdin syynä ovat usein taloudelliset perusteet eli kannattavuus. Onko teillä tuotteita, jotka ovat kannattavia vain kestämättömällä työtahdilla? Jos on, niin voiko niiden kannattavuutta parantaa tai keskittyä myymään jatkossa vain kannattavia tuotteita? Onko toimintatavoissanne kitkaa? Onko prosesseissa ylimääräisiä vaiheita?
Syiden selvittyä ainakin jossain määrin voidaan aloittaa suunnitelman laatiminen kestävään työtahtiin siirtymiseksi. Tähän on hyvä osallistaa mukaan koko talon väki, jotta saadaan luotua yhteinen tahtotila ja vältettyä ylhäältä alas johdetut, toteuttamiskelvottomat vaatimukset. Sekä suunnitelman laadinta että sen jalkautus vaativat jatkuvaa keskustelua, jotta kaikki osaavat ohjata laivaa samaan suuntaan. Kun kaikki osaavat huomioida työtahtia oman ja muiden työn organisoinnissa, saadaan aikaan kestäviä muutoksia. Jos toimien vaikutuksia voidaan mittaroida, niin aina parempi. On hyvä tiedostaa ennakkoon, että hetkellisesti jotkin taloudelliset mittarit voivat notkahtaa, jos esimerkiksi ylitöiden määrä vähenee. Tavoite on kuitenkin päästä pidemmällä aikavälillä nostaa nykyistä tuottavuuden tasoa, mutta järkevällä tahdilla työskennellen.
Käytännön toimet riippuvat hyvin paljon toiminnan ja työnkuvien luonteesta. Päivittäisen toiminnan tasolla kyse on työn järkevöittämisestä, itsensä johtamisen kehittämisestä ja toiminnan kitkojen hiomisesta. Vastuu tästä on kaikilla, mutta esimiesten rooli toiminnan tarkkailijoina ja suuntaajina korostuu. Kestävän työtahdin luominen vaatii myös pitkän ajan suunnittelua, koska tämän päivän “kiire” on yleensä aikaansaatu jo pitkän aikaa sitten esimerkiksi asiakasprojekteja myymällä. Tämän päivän ratkaisut, etenkin myynnissä, vaikuttavat pitkälle tulevaisuuteen. Niinpä kestävään työtahtiin ei välttämättä päästä kiinni nopeasti, vaan sen rakentaminen vaatii pitkäaikaista, tietoista tekemistä koko henkilöstöltä.
On myös tärkeää, ettei työtahtia optimoitaisi osastoittain, vaan kokonaisuuden näkökulmasta. Yksittäisen osaston toimet työtahdin edistämiseksi saattavat nimittäin luoda haitallisia vaikutuksia kestävän työtahdin kannalta toisessa osastossa. Tämä vaatii avointa keskustelua ja sen ymmärtämistä, että kyseessä ei ole osastojen välinen taistelu, vaan koko organisaation yhteinen projekti.
“Mikäs tässä meidän tahdissa muka on vikana?”
Ihmiset kokevat kuormituksen hyvin eri tavalla. Jotkut haluavat työssään menoa ja meininkiä. Toisaalta ihmiset myös tottuvat vahvasti omiin tekemisen tapoihin. Kestävään työtahtiin siirtyminen ei kuitenkaan estä ketään tekemästä asioita omalla tyylillään, jos se vain on kestävällä pohjalla hänelle itselleen ja erityisesti muille. Kaikkien on erityisen tärkeää tiedostaa se, kuinka oma työnteko vaikuttaa muiden tekemiseen. Esimerkiksi johtajan kestämätön työtahti tarttuu helposti muihin, vaikka hän ei missään vaiheessa olisi vaatinut tai odottanut tätä muilta.
“Kiirehän on hyvä asia, että on koko ajan tekemisen meininki."
Jotkut voivat kokea kestämättömään työtahtiin tarttumisen turhana, koska kokevat itse kiireen positiivisena. Jos tästä herää keskustelua, on hyvä tarkentaa, mitä kestämättömällä työtahdilla ja kiireellä tarkoitetaan. Tuottava, tehokas, päämäärätietoinen ja järkevä työnteko eivät tarvitse kiirettä. Päinvastoin, kiire haittaa viisasta tekemistä. Kiireestä toimiminen on reaktiivista, häsläävää, suunnittelematonta, pelon ja paineen ohjaamaa, puolivillaista tekemistä. Se voi toimia hetken, mutta rampauttaa yritystä pitkällä aikavälillä. Aikapaine toimii kyllä silloin, kun se koetaan positiivisena ja sitä käytetään tietoisena työkaluna. Jos aikapaine on jatkuvaa, se rampauttaa enemmän kuin mahdollistaa.
“Mutta meidän kannattavuushan romahtaa, jos me aletaan laiskottelemaan."
Monille kestämätön työtahti on sama asia kuin tehokkuus ja kannattavuus, mutta tämä on virheellinen mielleyhtymä. Jatkuva kannattavuuspuhe on voinut luoda kuvan, että sen tavoittamiseen vaaditaan jatkuvaa puristamista. On hyvä selventää, että kestämättömästä työtahdista luopuminen ei tarkoita laakereilla lepäämistä. Tavoitteena on edelleen tehdä asioita tosissaan ja ottaa vastaan haasteita, mutta ilman, että jatkuvasti lipsutaan negatiivisen stressin tontille. Vasta-argumenttina voi perustella, että kestämättömällä työtahdilla kannattavuus tulee joka tapauksessa romahtamaan tulevaisuudessa. Kestämätön työtahti on oman kuopan kaivamista, jonne yritys tippuu ennemmin tai myöhemmin. Jos taas toimitaan viisailla työtavoilla ja kestävällä työtahdilla, niin kannattavuuden voi jo nyt nostaa uudelle tasolle, ilman uhkaa kuoppaan putoamisesta.
Kestävä työtahti on kestävän kukoistuksen edellytys.
Haluamme auttaa sinua pääsemään flow'hun. Saat kirjeessä viikottain vinkkejä, työkaluja ja näkökulmia miten työskentelet viisaasti, virtaavasti ja valmentavasti.
Maistiaisena ja introna sisältöihimme saat samalla 16-sivuisen Viisaan työn oppaan.