close flow

Tilaa Flow-kirje

"Oon tosi valikoiva sen suhteen mitä tilaan, mutta tää teidän uutiskirje on oikeesti tosi hyvää kamaa." - Miika K.

Haluamme auttaa sinua pääsemään flow'hun. Emme spämmää mainoksilla, vaan saat sunnuntaisin kirjeessä tietoa, pohdintoja ja vinkkejä flow'sta työssä, urheilussa, taiteessa ja elämässä. Esimerkki kirjeen sisällöstä löytyy tästä.

Alkumaistiaiseksi saat Flow-oppaan, jossa on 10 keinoa päästä flow-tilaan työssä.

Blogi

Mitä on valmentava itsensä johtaminen?

Tietotyö siirtyy jatkuvasti itseohjautuvampaan suuntaan, joten työntekijöiltä edellytetään yhä kattavampia taitoja itsensä johtamiseen. Monen johtamistyyli itseä kohtaan on varsin ankara ja syyllistävä, niin sanottu perinteinen itsensä johtamisen tyyli. Organisaatiotason johtamisessa ollaan jo siirtymässä kohti valmentavan johtamistyylin aikakautta - tarvitsemme tätä samaa muutosta myös perinteisestä itsensä johtamisesta (traditional self-management) valmentavaan itsensä johtamiseen (coaching self-leadership).


Millaisella (itsensä) johtajalla ei ole minuuttia aikaa päivässä antaa palautetta yhdelle ainoalle alaiselleen?

Työtehtävien erikoistumisen myötä työntekijät ovat nykyään itse oman työnsä asiantuntijoita, eikä esihenkilöillä aina pysty olemaan tarkkaa asiantuntemusta kaikesta alaistensa työstä. Niinpä esihenkilöiden roolikin on ollut pitkän aikaa muuttumassa työn ohjaajasta enemmänkin sparraavaksi tukihenkilöksi. Monilla on työssään vapaus johtaa omaa tekemistään, esimerkiksi päättäen merkittävästi omista työajoistaan ja työtavoistaan. Vapaus tuo mukanaan vastuuta ja uudenlaisia haasteita.

Vapaus oman työn johtamiseen on yleisesti ottaen erittäin hyvä siirtymä, sillä autonomia on ehkäpä tärkein sisäisen motivaation tekijä työssä ja laajasti yhteydessä hyvinvointiin, flow-tilaan ja työn imuun. Käytännössä moni meistä ei kuitenkaan ole koskaan oppinut vaadittavia itsensä johtamisen taitoja, koska niitä ei ole kouluissa tai aiemmissa työpaikoissa opetettu. Monilta löytyy vain se minimitason itsensä johtamisen osaaminen, jonka he ovat kehittäneet tilanteista selviytyäkseen. Minimitaso saattaa riittää selviytymiseen, mutta ei mahdollista kukoistamista. Lisäksi minimitason taidot altistavat sille, että toimintaympäristön muuttumisen tuomat haasteet voivat helposti romahduttaa koko korttitalon. Viimeistään pandemian mukanaan tuoma täysi etätyöhön siirtyminen paljasti meille sen, miten räikeästi itsensä johtamisen taitojen puutteet vaikuttavat tuottavuuteen ja hyvinvointiin.

Monilla työntekijöillä on itse työtehtävään vaadittava tai erittäin hyvä ammattiosaamisen taso, mutta se pääsee vuotamaan, jos työnteon tavat eivät ole tarpeeksi hyvällä tasolla. Itsensä johtamisen taidot voivat olla todellinen pullonkaula, joka ei mahdollista asiaosaamisen täyttä hyödyntämistä - tästä kärsivät sekä työntekijät että organisaatiot. Onneksi ratkaisut tilanteeseen ovat suhteellisen helposti saavutettavissa meille jokaiselle.

Mitä on valmentava itsensä johtaminen?

Itsensä johtamisen taidot ovat siis tärkeitä, mutta millä tavoin ihmiset johtavat itseään? Tunnetusti suurin osa meistä on todella ankaria itselleen, eivätkä ikinä kohtelisi toisia samankaltaista sanastoa käyttäen. Monien kulttuurilta peritystä työkalupakista nousevat paljon useammin käyttöön rankaisevuus ja syyllistävyys kuin optimismi ja kannustavuus. Johtamiseen liittyy monia negatiivisia mielleyhtymiä ja ne “pääsevät valloilleen” päänsisäisessä dialogissa - tai paremminkin tuomarin monologissa. Taustalla vaikuttavat, kasvatuksessa omaksutut perisuomalaiset ajattelumallit työstä harvoin helpottavat tilannetta.

Jo yhdenkin minuutin päivässä käyttämällä olisi kuukaudessa saatavissa 20 kehitysajatusta omaan työntekoon.

Mietitäänpä hetki, millainen on hyvä valmentaja? Yleensä ihmiset liittävät hyvään valmentajuuteen hyvän ilmapiirin luomisen, esimerkillisyyden, tavoitteellisuuden, jatkuvan oppimisen, kasvun asenteen, motivoinnin, rehellisyyden sekä palautteen antajana ja reflektiopeilinä toimimisen.

Työelämässä on viime vuosina puhuttu paljon valmentavasta johtamisesta, jossa johtajan rooli on enemmänkin sparraava ja tukeva kuin hierarkian yläportaalta käskyjä ja “palautetta” jakeleva. Myös itsensä johtamisessa on viisasta siirtyä tähän samaan suuntaan. Kun työntekijät ovat jatkuvasti enemmän vastuussa omasta työnteostaan, niin samalla he ovat parhaita ja ensisijaisia valmentajia omalle työnteolleen. Tämä kaikki puhe itsensä johtamisesta ei kuitenkaan tarkoita, että työntekijät jätettäisiin yksin, vaan kollegat ja esihenkilöt toimivat apuvalmentajina. Jatkuvaan työnteon kehittämiseen voi vaikuttaa eniten työntekijä itse, joten päävalmentajan rooli on jokaisella itsellään.

Karkeasti eroteltuna perinteinen itsensä johtaminen on hierarkista komentelua ja itsen sättimistä, kun taas valmentava itsensä johtaminen on ymmärtävää, sparraavaa ja reflektoivaa. Valmentavuuteen liittyy ankaruuden ja pessimismin sijaan inhimillisyys, itsemyötätunto ja kannustavuus. Nämä eivät kuitenkaan tarkoita itsen paapomista ja pumpulissa elämistä, vaan tervettä suhdetta itseen ja työntekoon, sekä yhdistelmää realismia ja optimismia. Myötätuntoisuuteen nimittäin kuuluu terve rajojen asettaminen ja vaativuus. Lisäksi valmentavuuteen liittyy oman kehitystason realistinen huomiointi sekä ymmärrys siitä, että kehitys tapahtuu pienin askelin ja kasvun asenteen kautta. Liian moni vaatii tai olettaa itsensä olevan jo “valmis” itsensä johtaja, joka on oivaa polttoainetta itsen soimaamiselle. On tärkeää hyväksyä, että asiat eivät juuri koskaan mene täysin omien suunnitelmien mukaan ja että jokainen meistä on “keskeneräinen”. Yhdistämällä aloittelijan mielen, kasvun asenteen ja valmentavan otteen voimme yhtaikaisesti kokea riittävyyttä ja kehittää toimintaamme.

Yksi esimerkki valmentavan otteen puutteesta on se, että hyvin harva reflektoi omia työtapojaan päivittäin. Reflektointi jää hyvin helposti pois hektisen työarjen keskellä, vaikka juuri se voisi olla ratkaiseva tekijä, jolla hektisyyttä saa vähennettyä. Jatkuvalla reflektiolla on suuri vaikuttavuus, sillä jo yhdenkin minuutin päivässä käyttämällä olisi kuukaudessa saatavissa 20 kehitysajatusta omaan työntekoon.

Jos harrastat jotain valmennusta sisältävää urheilulajia, niin millaisena pidät valmentajaa, joka keskittyy lähinnä sättimiseesi ja antaa kehitysehdotuksia tekemiseesi vain kerran kuussa - jos silloinkaan?

Millainen itsensä johtaja sinä olet? Sättivä johtaja vai sparraava valmentaja?

Kaipaako työyhteisönne tukea tässä teemassa?

Mikäli valmentavan itsensä johtamisen teema kiinnostaa syvemmin ja uskot, että siitä voisi olla hyötyä työyhteisössäsi, niin autamme mielellämme.

Voisiko työyhteisönne jatkaa nykytyötahdilla ikuisesti?

Olipa kyseessä sitten asiantuntijuuteen painottuva tai hallinnollisempi työ, on työn tahti monissa yrityksissä kestämättömällä tasolla. Tehtävälistat pursuavat yli äyräidensä ja tekemistä on enemmän kuin laadulla ja hyvinvointia ylläpitäen voi tehdä. Työnteko on jatkuvasti kitkaista asioiden perässä juoksemista. Asiat ovat tai meinaavat olla jatkuvasti myöhässä ja osa niistä vain jää tekemättä. Aluksi sekasorto aiheuttaa ylimääräistä kuormitusta, joka pitkittyessään johtaa uupumisiin ja loppuunpalamisiin.

Kestävää työtahtia (sustainable pace) voitaisiin jatkaa “ikuisesti”, ilman uupumisia ja hyvinvoinnista tinkimistä. Useimmissa organisaatioissa tästä ollaan hyvin kaukana. Jatkuvasta taiteilusta kestämättömän työtahdin puolella ja ihmisten ylikuormittumisen rajalla seuraa monia ongelmia, joista osa ylläpitää kestämätöntä työtahtia.

Mitä lähemmäksi 100% käyttöastetta ihmisten kohdalla pyritään, sitä kauemmaksi todellisuudessa päädytään.

Ylikuormittavaa työtahtia voisi verrata juoksuvauhtiin. Maksimivauhtia voi juosta noin 400 metrin sprintin, mutta 5000 metrin matka samalla vauhdilla johtaa hyytymiseen. Toisinaan työelämässäkin on tarve nopeille sprinteille, mutta pitkällä tähtäimellä ponnistelutahdin tulisi muistuttaa enemmän maratonjuoksua kuin lyhyttä sprinttiä. Joissain yrityksissä yritetään sprintata liian usein, kun taas joissain yrityksissä juostaan jatkuvasti 1500 metrin vauhdilla, vaikka kestävä työtahti olisi maratonvauhtinen. Kun jotkut yrityksessä juoksevat liian kovaa, niin tilanne päätyy helposti siihen, että kaikki pyrkivät juoksemaan samassa ryppäässä, koska kiire tarttuu. Vaatii rohkeutta ja itsetietoisuutta, että uskaltaa juosta kestävää tahtia, kun muut kipittävät kestämätöntä tahtia reilusti edellä.

Työtahdin kestämättömyys usein tiedostetaan, mutta pitkä työjono ja jatkuva tulipalojen sammuttelu eivät jätä tilaa syvemmälle reflektoinnille ja kehittämiselle. Ihmiset elävät toivossa ja ajattelevat, että tilanne on vain väliaikainen: “Sitten kun tämä rypistys on ohi, niin voi hengähtää.” Ilman asiantilaan puuttumista näin ei kuitenkaan käy. Kun tiettyyn tahtiin on päästy, tulostavoitteet tullaan jatkossakin asettamaan sen tahdin mukaan ja kalenterit varataan jatkossakin optimisen täyteen - pitäähän kaikki kapasiteetti olla käytössä. Näin kestämättömästä työtahdista tulee ensin yksilöiden tapa ja lopulta yrityksen standardi. Jotkut jaksavat ylläpitää toivoa helpommasta huomisesta, kun toiset taas menettävät sen.

“Tällaista meillä nyt vain on töissä."

Kestämätöntä työtahtia päädytään yleensä toteuttamaan siksi, että se nostaisi tuottavuutta ja että sillä saataisiin aikaan tuloksia. Lyhyitä sprinttejä lukuun ottamatta ihmiset eivät kuitenkaan ole resurssi, joka toimii hyvin kapasiteetin maksimaalisen käytön periaatteella. Jopa koneiden kohdalla tulee huomioida, että toiminnassa on kitkaa. Nämä yllätykset, vaihtelut ja virheet tulee huomioida käyttöasteessa. Ihmisten kohdalla tilaa ja aikaa tulee olla vielä selkeästi enemmän - ennalta varatun kapasiteetin tulisi olla ihmisillä mieluummin 80 kuin 100 prosenttia maksimista. Yritys käyttää täyttä kapasiteettia johtaa negatiiviseen stressiin, kiireeseen, ideaköyhyyteen, työn laadun heikkenemiseen, reaktiivisuuteen, motivaatiovajeeseen ja loppuunpalamisiin. Mitä pidempään tilanne jatkuu, sitä suuremmaksi kitkat kasvavat.

Pahimmillaan ylivedetty työtahti toimii siis itseään vastaan. Lopulta se päätyy heikentämään tuottavuutta, vaikka sitä toteutetaan juurikin tuottavuuden nostamiseksi.

Tilannetta voisi verrata krapulaan - lisää juominen ei poista ongelmaa, vain siirtää sitä. Sama pätee kestämättömään työtahtiin - ongelmia ei voi pitkällä tähtäimellä korjata tekemällä lisää töitä kestämättömästi. Vain aniharvan rokkitähden fysiologia kestää pitkää uraa bile-elämän keskellä. Samoin vain harva yritys tulee menestymään pitkällä tähtäimellä toteuttamalla kestämätöntä työtahtia, etenkään nykymaailmassa. Työn laadun ja työntekijöiden hyvinvoinnin merkitys kasvaa jatkuvasti. Yksinkertaiset tehtävät siirtyvät koneille ja ihmisille jää moniulotteisemmat tehtävät, joiden suorittamasta stressi haittaa valtavasti. Kestävä työtahti onkin enenevissä määrin tulevaisuudessa kukoistavan yrityksen edellytys.

Vastalääkkeet

Kestämättömän työtahdin taustalla on usein mukana yksilöllisiä toimintatapoja, mutta ensisijaisesti se on lähes aina systeemisen tason ongelma. Kestävään työtahtiin sitoutuneessa yhteisössä yksilöt eivät nimittäin pääse rikkomaan palettia. Toisaalta taas systeemisesti kestämättömän työtahdin yhteisössä yksilöiden hyvätkin toimintatavat jyrääntyvät helposti yhteisön tapojen alle, koska esimerkiksi tietotyö on yleensä vahvasti muiden työstä riippuvaista. Niinpä on järkevintä tarttua systeemiin yksilöiden tekemisen sijaan.

Systeemisen tason ongelmat vaativat systeemisen tason ratkaisuja.

Isomman purjelaivan kurssin kääntämiseen vaaditaan mukaan koko miehistö - samaan tapaan kestämättömän työtahdin nujertamisen tarvitaan koko työyhteisö. Tietysti yksilöiden toimet purevat ja niitä kannattaa tehdä, mutta niiden teho on pienempi suhteessa koko organisaation tason toimiin. Aiheena työtahdin muuttaminen on todellisuudessa hyvin moniulotteinen, mutta seuraavaksi yleisimpiä keinoja millä voi lähteä liikenteeseen.

Ensin haaste tulee tiedostaa ja sitten selvittää, mistä se johtuu. Tahdin syynä ovat usein taloudelliset perusteet eli kannattavuus. Onko teillä tuotteita, jotka ovat kannattavia vain kestämättömällä työtahdilla? Jos on, niin voiko niiden kannattavuutta parantaa tai keskittyä myymään jatkossa vain kannattavia tuotteita? Onko toimintatavoissanne kitkaa? Onko prosesseissa ylimääräisiä vaiheita?

Syiden selvittyä ainakin jossain määrin voidaan aloittaa suunnitelman laatiminen kestävään työtahtiin siirtymiseksi. Tähän on hyvä osallistaa mukaan koko talon väki, jotta saadaan luotua yhteinen tahtotila ja vältettyä ylhäältä alas johdetut, toteuttamiskelvottomat vaatimukset. Sekä suunnitelman laadinta että sen jalkautus vaativat jatkuvaa keskustelua, jotta kaikki osaavat ohjata laivaa samaan suuntaan. Kun kaikki osaavat huomioida työtahtia oman ja muiden työn organisoinnissa, saadaan aikaan kestäviä muutoksia. Jos toimien vaikutuksia voidaan mittaroida, niin aina parempi. On hyvä tiedostaa ennakkoon, että hetkellisesti jotkin taloudelliset mittarit voivat notkahtaa, jos esimerkiksi ylitöiden määrä vähenee. Tavoite on kuitenkin päästä pidemmällä aikavälillä nostaa nykyistä tuottavuuden tasoa, mutta järkevällä tahdilla työskennellen.

Käytännön toimet riippuvat hyvin paljon toiminnan ja työnkuvien luonteesta. Päivittäisen toiminnan tasolla kyse on työn järkevöittämisestä, itsensä johtamisen kehittämisestä ja toiminnan kitkojen hiomisesta. Vastuu tästä on kaikilla, mutta esimiesten rooli toiminnan tarkkailijoina ja suuntaajina korostuu. Kestävän työtahdin luominen vaatii myös pitkän ajan suunnittelua, koska tämän päivän “kiire” on yleensä aikaansaatu jo pitkän aikaa sitten esimerkiksi asiakasprojekteja myymällä. Tämän päivän ratkaisut, etenkin myynnissä, vaikuttavat pitkälle tulevaisuuteen. Niinpä kestävään työtahtiin ei välttämättä päästä kiinni nopeasti, vaan sen rakentaminen vaatii pitkäaikaista, tietoista tekemistä koko henkilöstöltä.

On myös tärkeää, ettei työtahtia optimoitaisi osastoittain, vaan kokonaisuuden näkökulmasta. Yksittäisen osaston toimet työtahdin edistämiseksi saattavat nimittäin luoda haitallisia vaikutuksia kestävän työtahdin kannalta toisessa osastossa. Tämä vaatii avointa keskustelua ja sen ymmärtämistä, että kyseessä ei ole osastojen välinen taistelu, vaan koko organisaation yhteinen projekti.

Yleiset vastalauseet

“Mikäs tässä meidän tahdissa muka on vikana?”

Ihmiset kokevat kuormituksen hyvin eri tavalla. Jotkut haluavat työssään menoa ja meininkiä. Toisaalta ihmiset myös tottuvat vahvasti omiin tekemisen tapoihin. Kestävään työtahtiin siirtyminen ei kuitenkaan estä ketään tekemästä asioita omalla tyylillään, jos se vain on kestävällä pohjalla hänelle itselleen ja erityisesti muille. Kaikkien on erityisen tärkeää tiedostaa se, kuinka oma työnteko vaikuttaa muiden tekemiseen. Esimerkiksi johtajan kestämätön työtahti tarttuu helposti muihin, vaikka hän ei missään vaiheessa olisi vaatinut tai odottanut tätä muilta.

“Kiirehän on hyvä asia, että on koko ajan tekemisen meininki."

Jotkut voivat kokea kestämättömään työtahtiin tarttumisen turhana, koska kokevat itse kiireen positiivisena. Jos tästä herää keskustelua, on hyvä tarkentaa, mitä kestämättömällä työtahdilla ja kiireellä tarkoitetaan. Tuottava, tehokas, päämäärätietoinen ja järkevä työnteko eivät tarvitse kiirettä. Päinvastoin, kiire haittaa viisasta tekemistä. Kiireestä toimiminen on reaktiivista, häsläävää, suunnittelematonta, pelon ja paineen ohjaamaa, puolivillaista tekemistä. Se voi toimia hetken, mutta rampauttaa yritystä pitkällä aikavälillä. Aikapaine toimii kyllä silloin, kun se koetaan positiivisena ja sitä käytetään tietoisena työkaluna. Jos aikapaine on jatkuvaa, se rampauttaa enemmän kuin mahdollistaa.

“Mutta meidän kannattavuushan romahtaa, jos me aletaan laiskottelemaan."

Monille kestämätön työtahti on sama asia kuin tehokkuus ja kannattavuus, mutta tämä on virheellinen mielleyhtymä. Jatkuva kannattavuuspuhe on voinut luoda kuvan, että sen tavoittamiseen vaaditaan jatkuvaa puristamista. On hyvä selventää, että kestämättömästä työtahdista luopuminen ei tarkoita laakereilla lepäämistä. Tavoitteena on edelleen tehdä asioita tosissaan ja ottaa vastaan haasteita, mutta ilman, että jatkuvasti lipsutaan negatiivisen stressin tontille. Vasta-argumenttina voi perustella, että kestämättömällä työtahdilla kannattavuus tulee joka tapauksessa romahtamaan tulevaisuudessa. Kestämätön työtahti on oman kuopan kaivamista, jonne yritys tippuu ennemmin tai myöhemmin. Jos taas toimitaan viisailla työtavoilla ja kestävällä työtahdilla, niin kannattavuuden voi jo nyt nostaa uudelle tasolle, ilman uhkaa kuoppaan putoamisesta.

Periaate

Kestävä työtahti on kestävän kukoistuksen edellytys.


Haluatko oppia lisää yritysten flow'n esteistä?

Menettääkö yrityksenne rahaa huonoihin palavereihin?

Olet viettänyt aamun levollisesti ja aloitat työnteon kahdeksalta. Tiedät työn rauhallisen aloituksen olevan kuitenkin vain lyhyt sessio, koska varttia yli alkaa palaveri. Ajattelet mennä kerrankin viisi minuuttia ajoissa kokoukseen, jos vaikka jutustaisit jonkun kanssa kuulumisia. Väki alkaa kuitenkin valua Zoomiin vasta kellonlyömällä, puolet porukasta pari minuuttia sen jälkeen. Osa säätää tekniikkaa ja jotkut hakevat aamupalaa ruudun ääreen.

Palaveri pääsee alkamaan kolmetoista minuuttia aloitushetkestä. Tämä turhauttaa sinua ja palaverin vetäjää Eliasta, koska tiedätte, että asialistalla on kohtia, jotka olisi hyvä saada päätettyä. Huomaat, että Tuomoa ja Minnaa ei ilmeiden perusteella selkeästikään vaikuta kiinnostavan. Ihmekös tuo, eiväthän aiheet liity heidän työhönsä juuri millään tavalla. Elias on varmaan kutsunut heidät siksi, että heidän on “kiva tietää asioista”. Ensimmäisen kohdan eli työasuetiketin läpikäynti ottaa aikaa, koska kaikki haluavat lausua siitä mielipiteensä ja siinä ohessa kertoa tarinoita aiemmista työpaikoistaan. Keskustelu alkaa kiertää kehää ja parinkymmenen minuutin jälkeen Elias päättää jättää asian “hautumaan” myöhemmin päätettäväksi.

Joissain organisaatioissa palaverien aikataulussa ja ruodussa pysyminen on harvinainen, jopa ihmeeseen verrattava tapahtuma.

Seuraavan kohdan eli ystävänpäiväkampanjan käsittely jumiutuu, kun kukaan osallistujista ei tiedä, ovatko mietityt toteutukset teknisesti mahdollisia. Elias pohtii, että tekniikkaa ja julkaisuja hoitava Tuukka olisi sittenkin pitänyt kutsua palaveriin. Elias soittaa Tuukalle ja laittaa hänet kaiuttimeen. Tiedon kalastelu huutelutyyliin kahden tekniikan ylitse ottaa aikaa kymmenen minuutin puhelun verran.

Tässä vaiheessa kello on 8:57, joten osan porukasta täytyy suunnata seuraavaan miittiin. Elias klousaa kampanja-asian hätäisesti ja sadattelee, kuinka “nopeat asiat” veivätkin koko palaverin, ja tärkeimmät asiat on vielä käsittelemättä. Niiden käsittelyllä on sen verran tiukka aikataulu, että uusi palaveri pitää saada tälle viikolle. Yhteisen ajan löytäminen samalle viikolle on erittäin vaikeaa kokouksien täyttämistä kalentereista. Kiireessä päätetään, että palaveri pidetään perjantaina iltapäivällä ykkösprioriteettina ja jokainen raivaa itseltään muut miitit pois tieltä.

Monille tämä on työn arkea. Palaverit tekevät työpäivistä pirstaleisia, mikä haittaa varsinaiseen työhön keskittymistä. Mikä pahinta, näiden aikasyöppöjen toteutus on kaukana optimaalisesta. Vaikka on mukava kohdata ihmisiä, palavereissa on harvoin aikaa rennolle juttelulle, eikä asiakeskustelukaan toimi. Agendasta ja aikataulusta, jos sellaisia edes löytyy, ei pidetä kiinni, eikä kukaan edes odota sitä. Niinpä palaverien ei enää edes odoteta olevan järkeviä, vaan turhahkoja ja rönsyileviä kokoontumishetkiä, jolloin saa nähdä kollegoita työarjen keskellä.

Huonot palaverikäytänteet eivät vain tuota turhautumista yksilöille, vaan konkreettista rahanmenetystä organisaatioille. Jos mietitään esimerkiksi kuuden asiantuntijatehtäviä tekevän henkilön tunnin palaveria, niin sen suora palkkakustannus työnantajakuluineen on 200-300 euroa. Lisäksi palaverilla on aina vaihtoehtoiskustannus, koska se on pois muusta työstä. Voisi yleistää, että asiantuntijat tekevät tuottavampaa työtä kuin heidän palkkansa on, joten tämä vaihtoehtoiskustannus on alkaen 400 euroa riippuen mitä asiantuntijoiden työstä asiakkailta laskutetaan. Niinpä “harmittoman” pikku palaverin hinta voi olla organisaatiolle jopa tuhannen euron arvoinen. Jos palaveri on huonosti vedetty tai edes osalle osallistujista turha, syntyy tästä helposti ylimääräisiä kustannuksia. Mikäli näitä satojen tai pahimmillaan tuhansien eurojen hukkia syntyy monesti viikossa, puhutaan pitkässä juoksussa hyvin merkittävistä summista.

Vastalääkkeet

Hyvä työkalukaan ei välttämättä toimi, jos sitä ei käytä viisaasti. Vuosien varrella palaverikäytännöistä on saattanut muodostua toimimattomia, eikä niitä ole koskaan otettu tarkastelun alle. Tuskin kukaan aidosti haluaa istua turhissa kokouksissa, joiden toteutus on puolivillainen. Niinpä palaverikäytännöt kannattaa ottaa yhteisen kehittämisen kohteeksi. Täydellisiä kokouksista ei saa, mutta lähes aina toimivampia, suhteellisen vähällä vaivalla. Kaikkea ei myöskään tarvitse muuttaa kerralla, vaan asiaa voi lähestyä pienin askelin.

Aito tarve

Ensimmäiseksi kannattaa sopia siitä, että palavereita käytetään vain silloin, kun niille on aidosti tarve. Lisäksi niihin kutsutaan vain ne henkilöt, joiden tarvitsee ehdottomasti olla läsnä. Yksittäinen mielipide voidaan pyytää ennakkoon tai sitten mielipiteen antajan voi kutsua mukaan vain tuon asian käsittelyn ajaksi. Optimaalinen tilanne on se, että kukaan ei istu turhaan kuuntelemassa asioiden käsittelyä, jotka eivät koske häntä ja joihin hänellä ei ole annettavaa.

Mitä useampi henkilö palaverissa on mukana, sitä heikommin asiat yleensä tulevat käsiteltyä.

Agenda ja aikataulutus

Toisena kokonaisuutena on agenda ja aikataulutus. Jo palaveria sopiessa on hyvä miettiä, että minkä mittainen sessio on sopiva asioiden käsittelyyn. Liian usein kokoukset määritetään tunnin oletusmittaan, vaikka kesto tulisi määrittää sisällön mukaan, ei sisältöä keston mukaan. Käytännöllinen tapa on myös lopettaa palaverit vähintään viisi minuuttia ennen tasatuntia (esim 12:55) tai puolikkaita tunteja (12:25), jotta ihmisille jää siirtymä- ja taukoaikaa ennen mahdollista seuraavaa menoa. Keston suhteen joskus käy sen verran harvinaisesti, että aikataulu on liian pitkä - tällöin koko aikaa ei tarvitse väen vängällä käyttää, vaan päästää väki vapaaksi muiden töiden pariin.

Itse palavereista on hyvä sopia, että niillä tulee aina olla selkeä agenda, aikataulu eri asiakokonaisuuksille sekä niiden toteutumisesta vastuullinen vetäjä. Tällöin kaikki voivat odottaa kokouksen vetämiseltä rotia ja myös hyväksyä selkeän johtamisen. Tämän ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa ylitiukkaa kuria, joka ei anna tilaa keskustelulle, vaan ennemminkin tarjota keskustelulle tarkoituksenmukainen raami.

Agenda kannattaa aina lähettää osallistujille ennakkoon, mieluusti pohjustavien kysymysten tai aiheiden kera, jotta ihmiset voivat tarvittaessa miettiä kantansa asioihin ennakkoon. Mikäli käsiteltävät asiat vaativat valmistautumista, sitä voi osallistujilta myös edellyttää, koska yhteistä aikaa ei kannata käyttää sellaiseen aktiviteettiin, jonka jokainen voi tehdä itselleen parhaiten sopivana ajankohtana.

Rento keskustelu

Mikäli leppoisan keskustelun puuttuminen koetaan uhkana, niin sille kannattaa varata erikseen aikaa palaverin alusta tai lopusta, tai mieluiten kokonaan omat agendattomat sessionsa, kuten yhteiset etälounaat tai iltapäiväkahvit. Yksi hyvä käytäntö on myös, että jutustelua toivovat voivat tulla linjoille jo ennen kellonlyömää. Edellä mainittujen avulla asiat saadaan käsiteltyä jämptisti, mutta rennolle keskustelulle on edelleen tilaa.

Muistiinpanot

Palaverien tarkoitus on yleensä edistää jonkin asian käsittelyä yhdessä. Jos asia on niin tärkeä, että sitä varten kerätään ihmiset pois varsinaisen työnsä äärestä, on se myös muistiinpanojen kirjoittamisen arvoinen. Näin on helppo palata pohdintoihin ja päätöksiin ja palaveriin osallistumattomat voivat helposti tarkistaa, mitä on keskusteltu. Hyvät muistiinpanot myös vähentävät osallistujamäärän tarvetta, koska monille riittää tieto päätöksistä. On tärkeää, että ne on kirjoitettu edes minimalistisena versiona, joko vetäjän tai jonkun muun toimesta - kirjausvastuuta voi myös kierrättää. Jos joku on halukas piirtäjä, niin visuaaliset muistiinpanot toimivat erittäin hyvin.

Suurin osa väestä haluaa sekä toteuttaa kokoontumiset järkevästi, että jutella mukavia. Näiden on mahdollista toteutua, mutta ei aina samaan aikaan.

Vuorovaikutus ja reflektio

Etätapaamisissa on hyvä olla periaate, että kaikki pitävät videota päällä, jos sen sulkemiselle ei ole erityistä syytä. Moni valittaa, että digitaalinen ympäristö heikentää vuorovaikutusta. Tämä on sinänsä totta, mutta sitten kuitenkin itse aktiivisesti heikentävät vuorovaikutuksen toteutumista vielä lisää pitämällä videota kiinni.

Palaverit kannattaa yhteenvedon, sovittujen toimenpiteiden ja vastuiden jälkeen lopettaa yhteiseen, lyhyeen reflektioon siitä, mikä kokouksessa meni hyvin ja mitä voitte jatkossa kehittää. Näin palaverikäytäntöjä saadaan hiottua yksityiskohtaisemmin ja ylipäätään niiden kehittäminen säilyy jatkuvasti mielessä.

Yhteiset työtunnit

Yksi keino vähentää palaverien tarvetta lähtökohtaisesti on pitää yhteisiä työtunteja, joiden aikana nimenomaan saa keskeyttää ja tulla juttelemaan. Näin palaveerattavaa asiaa kertyy vähemmän. Tämä voi olla myös yksilöitä koskeva käytäntö. Etenkin johtajilla ja asiantuntijoilla, joiden työhön kuuluu paljon viestintää ja joiden vastauksista muiden työn edistyminen on kiinni, saattaa olla järkevää pitää “vastaanottotuntia”, joihin kysymykset pyritään keskittämään. Näin muu työaika on vapaampaa keskeytyksistä.

Yleiset vastalauseet

Jotkut vastalääkkeistä saattavat herättää vastarintaa. Etenkin etätyön lisääntyessä kokouksista on saattanut muodostua joillekin sosiaalinen henkireikä. Palaverikäytäntöjä uudistaessa on hyvä pohjustaa, että suurin osa väestä haluaa sekä toteuttaa kokoontumiset järkevästi, että jutella mukavia. Näiden on edelleen mahdollista toteutua, mutta ei aina samaan aikaan. Käytäntöjä napakoittaessa kannattaakin ottaa kokeiluun agendattomia, vapaamuotoisia tapaamisia, jos ne eivät vielä ole käytössä. Toinen mahdollisuus on antaa ihmisille itselleen vapaat kädet näiden toteuttamiseen. Organisaation suunnalta tuleva rennon kohtaamisen agenda saattaa nimittäin tuntua jäykältä, vaikka saattaakin joskus olla tarpeellinen pikku tönäisy haluttuun suuntaan.

Toinen vastarinnan lähde saattavat olla palavereja usein vetävät henkilöt. Luontaisesti he saattavat kokea uusien käytäntöjen luovan heille paineita ja odotuksia. Tämän voi kääntää myös positiiviseksi asiaksi. Heiltä voi kysyä, että onko palaverien rönsyilevyys ja tehottomuus joskus turhauttanut? Kerrankin heillä on lupa vetää kokouksia selkeämmin ja jämptimmin. Kannattaa myös pohjustaa, ettei heiltä odoteta kurittavaa otetta, vaan minimimäärä otetta, että agenda ja aikataulu toteutuu. Käytännöistä viestiessä on myös hyvä korostaa, että palaverien sujuvuus ei ole vain vetäjän, vaan kaikkien osallistujien yhteinen vastuu.

Joku järjestäjä saattaa myös pelätä työmäärän kasvua. Yksittäisten palaverien suunnittelun määrä kasvaa, jos aiemmin niitä ei ole juurikaan mietitty, mutta vaikutus kokonaistyömäärään on yleensä vähentävä. Heikosti johdetut palaverit nimittäin johtavat helposti niiden venymisiin, kasvaneeseen kokousmäärään ja ylimääräiseen viestinnän tarpeeseen palaverien ulkopuolella.

Periaate

Palaveri on raskaan sarjan työkalu, jota tulee käyttää viisaasti.

Palaverien pitämisen checklist
  1. Suunnittele karkea agenda
  2. Mieti tarvitaanko palaveria vai voisiko asiat käsitellä viestimin?
  3. Suunnittele tarkka agenda ja sille aikataulu kohta kerrallaan
  4. Määritä kokonaiskesto
  5. Mieti keiden on välttämätöntä olla mukana? Tarvitaanko kaikkia koko sessioon?
  6. Lähetä kutsun mukana agenda ja valmistautumisohjeet
Palaveria vetäessä
  1. (Pitäkää lyhyt check-in)
  2. Kerro palaverin tavoitteet
  3. Sopikaa, kuka tekee muistiinpanot
  4. Pidä kiinni agendasta ja aikataulusta (sopivasti joustaen)
  5. Luo turvallista ilmapiiriä ja huolehdi vuorovakutuksesta
  6. Rönsyillessä palaa ydinkysymykseen
  7. Tehkää yhteenveenveto (toimenpiteet, vastuut yms.
  8. Pitäkää lyhyt reflektio palaverista
  9. Laita muistiinpanot jakoon palaverin jälkeen


Haluatko oppia lisää yritysten flow'n esteistä?

Onko työyhteisössäsi mentaaliset käsijarrut päällä?

“En uskalla esittää ideoitani palaverissa."

“Minua ahdistaa jatkuvasti se pääsenkö myyntitavoitteisiini."

“Pelkään työssä virheiden tekemistä, koska niistä tulee lähes aina sanomista."

“Minulla on epävarma olo siitä, että kokevatko uratykit kollegat työpanokseni riittäväksi."

Näitä kommentteja yhdistävä perustarve on psykologinen turvallisuus. Sen voi tiivistää kokemukseksi siitä, että ihminen uskaltaa ottaa työssään riskejä pelkäämättä joutumista vähätellyksi, rangaistuksi tai naurunalaiseksi. Vaikka kommentit liittyvät aivan eri asioihin, niin jokainen niistä ilmentää omalla tavallaan psykologisen turvallisuuden puutetta. Jotkut niistä saattavat kummuta yksilöllisistä epävarmuuksista tai jopa olla kuvitteellisia uskomuksia. Olivatpa kommentit yksilöllisiä tai vähemmän todenperäisiä, niin joka tapauksessa ne ovat myös yrityksen ongelma ja työntekoa haittaava kitka. Turvattomuuden tunne voi johtaa siihen, etteivät yksilöt voi kokea työssään flow’ta lainkaan.

Psykologinen turvallisuus vapauttaa ihmiset kokemaan flow'ta sekä yksilöinä että ryhmänä.

Ihmisten luovuus, tuottavuus ja etenkin hyvinvointi työssä heikkenevät merkittävästi, jos he kokevat negatiivista stressiä, pelkoa tai ahdistusta. Voi karkeasti yleistää, että jokaisella tekemisen hetkellä ihminen toimii joko flow-tilasta tai pakene tai taistele -tilasta käsin - niiden vahvuus vain vaihtelee. Valitettavan suuri osa ihmisistä työskentelee suuren osan ajasta jälkimmäisen vallitessa. Tällöin ihminen ei kykene ajattelemaan kirkkaasti, olemaan luova tai näkemään isoa kuvaa, vaan näkee yleensä vain yhden ratkaisun ja haluaa vain päättää tilanteen jollain keinolla päästäkseen siitä pois. Jatkuvana tilana psykologinen turvattomuus ei aiheuta vain pientä kitkaa, vaan on monen loppuunpalamisen juurisyy.

Psykologisen turvattomuuden kitkaa ei kuitenkaan synny vain pelosta ja stressistä. Voi olla, että töissä ei olla aktiivisesti ahdistuneita, stressaantuneita tai pelokkaita, mutta silti jokin jarruttaa. Tällöin kyseessä voi olla luottamuksen puute uskaltaa ilmaista itseään ja ideoita ei kerrota ääneen, jos ne ovat vähänkin keskeneräisiä. Keskustelut muistuttavat enemmän vuorottelevia monologeja kuin dialogia. Ihmiset eivät uskalla olla omia itsejään, vaan toimivat rooleista käsin ylläpitäen jatkuvasti näytelmää. Tämä vie aivokapasiteettia varsinaisen työn tekemiseltä ja heikentää työhön sitoutumista.

Vastalääkkeet

Google halusi vuonna 2015 Aristoteles-projektissaan selvittää, mitkä tekijät yhdistävät Googlen 180 aikaansaanvinta tiimiä. Yllättävä havainto oli, että tiimin jäsenten osaamisella tai persoonallisuustyypeillä ei juuri ollut merkitystä tiimin sisäisen vuorovaikutuksen rinnalla. Merkittävimmäksi yhteiseksi nimittäjäksi tuottavimpien tiimien välillä nousikin psykologinen turvallisuus, jota voi ajatella yksilön luottamuksena työyhteisöä kohtaan sekä työyhteisön kollektiivisena turvallisuuden tunteena.

Psykologinen turvallisuus on pohja kaikelle tekemiselle. Quality of Working Life -indeksi onkin nostanut fyysisen ja emotionaalisen turvallisuuden pohjatekijöiksi työelämän laadulle. Niiden puuttuessa muilla työhyvinvoinnin edistämistoimilla ei juurikaan ole vaikutusta ja ihmisillä on työssään jarru päällä. Playstation 5 ja pingispöytä taukotilassa eivät juuri lämmitä, jos työssä ei koe oloaan turvalliseksi.

Mikä sitten tekee psykologisesta turvallisuudesta niin maagisen elementin? Mikäli tiimin jäsenet eivät kykene olemaan haavoittuvaisia ja ottamaan riskejä toistensa edessä, muodostuu tekemiseen turhaa kitkaa. Psykologinen turvallisuus vähentää kitkaa, ja saa ideoinnin ja keskustelut rullaamaan. Jos omia keskeneräisiä ideoita ja ajatuksia ei uskalleta ilmaista, ja ideoita haudutellaan viikkojen ajan esityskelpoisiksi, jarruttaa tämä voimakkaasti yrityksen toiminnan virtausta. Radikaalimmat ideat jäävät todennäköisesti kokonaan lausumatta, eikä ideoista synny dialogia, kun jokainen hioo niitä omissa poteroissaan. Kyse ei kuitenkaan ole vain ideoinnista ja kehittämisestä, vaan kaikesta tekemisestä. Luottamus työyhteisöön nimittäin vapauttaa kaikki keskittymään oman työnsä tekemiseen laadukkaasti ja tekemään sen enemmän innostuksesta kuin pelosta käsin. Pakene tai taistele -tila vaihtuu flow-tilaksi.

Sadan hengen yrityksessä on sata näkymätöntä käsijarrua, jotka voidaan vapauttaa psykologisella turvallisuudella.

Vaikka psykologinen turvallisuus on maaginen elementti, sitä ei kuitenkaan saavuteta taikatempuilla, vaan sen rakentaminen vaatii paljon aikaa. Jos lähtötilanne on vähemmän mairitteleva ja taustalla on paljon luottamusta haittaavaa historiaa, edessä on pitkä prosessi. Lähtötilanteesta riippumatta tuskin on olemassa yritystä tai yhteisöä, jossa ei kannattaisi panostaa psykologisen turvallisuuden rakentamiseen. Siihen investointi maksaa lähes varmuudella itsensä takaisin, koska psykologisen turvallisuuden rakentaminen on taloudellisesti ilmaista. Henkisesti se voi joiltakin henkilöiltä vaatia kivun kohtaamista, mutta kannattaa silti tehdä työyhteisön pitkäaikaisen kitkan ja kärsimyksen poistamiseksi.

Miten sitten lähteä kasvattamaan psykologista turvallisuutta? Ensiksi tarttumalla sitä rajoittaviin tekijöihin eli pelkoon, stressiin ja ahdistukseen ja niiden syihin. Psykologisen turvattomuuden syyt ovat yhtä moninaiset kuin niitä kokevat henkilöt. Niinpä niiden selvittämiselle ja ilmaisemiselle on hyvä varata aikaa ja tilaa, niin organisaation tasolla kuin yksilöiden kohtaamisissa. On tärkeää yrityksen ja työyhteisön kannalta, että kitkat saadaan tietoon, tapahtuipa se sitten kasvokkain tai anonyymisti kyselyjen kautta. Kun kitkat ovat selvillä, niistä voidaan keskustella ja niille voidaan tehdä jotain - olivatpa ne sitten todellisia tai uskomuspohjaisia. Mitä pidemmälle turvallisuutta ja luottamusta saadaan rakennettua, sitä parempi on pohja sille, että psykologisen turvallisuuden kitkoja voidaan ratkoa reaaliaikaisesti ja nopeasti.

Toisekseen luottamusta voi kasvattaa lisäämällä yksilöiden toimijuutta eli vapautta ja vastuuta asteittain, yhtä aikaa mikromanageerausta ja kontrollointia vähentäen. Vastuunkanto on resurssi, jota voi kasvattaa, eikä rajallinen kakku, joka jaetaan ihmisten kesken. Ihmisiä tulee samalla tukea vapauden ja vastuun kantamisessa, ei vain jättää heitä heitteille itseohjautuvuuden varjolla. Kun vastuun kantaminen on kaikille itsestäänselvyys ja kaikki luottavat muiden tekevän tonttinsa hyvin, yrityksen toiminta virtaa.

Yleiset vastalauseet

“Eihän meillä tarvitse pelätä.”

Todennäköisesti jotkut työyhteisössä eivät koe tarvetta psykologinen turvallisuus miettimiseen, koska eivät itse koe turvattomuutta ja pitävät siten turvallisuutta itsestäänselvyytenä. Joillain voi myös olla mielikuva, että psykologinen turvallisuus on vain pelon ja pelolla johtamisen poissaoloa. Se on kuitenkin myös luottamusta siihen, että töissä uskaltaa olla oma itsensä ja esimerkiksi esittää omat, keskeneräisetkin ideansa. Tämä on hyvin harvassa työyhteisössä itsestäänselvyys kaikkien kohdalla.

“Tämä on nyt kyllä vähän tätä nykyajan pehmoilua."

Perinteisten linssien läpi psykologinen turvallisuus voi äkkiseltään vaikuttaa pehmeältä arvolta, mutta sillä on merkitystä myös kovien arvojen eli tulosten kannalta, laadullisesti ja taloudellisesti. Psykologinen turvallisuus ei ole vain pehmeää myöskään käytännössä - ihmisiin aidosti luottaminen ja omien mielipiteiden ilmaiseminen vaatii rohkeutta. Jääräpäisimpien asenne ei kuitenkaan edellä mainittuja ilmaisemalla välttämättä muutu. Tällöin asian voi kääntää ympäri ja kysyä, että mitä haittaa meille on siitä, jos ihmisillä on parempi olla töissä ja toiminta pyörii virtaavammin?

“Ei meillä ihmiset osaa kantaa vastuuta."

Tämä ajattelu on itseään toteuttava ennuste. Jotkut esihenkilöt pitävät päätösvastuun kaikesta itsellään ja kouluttavat samalla alaisensa kantamaan vähemmän vastuuta. Tämä ei välttämättä johdu vallanhimosta, vaan luottamuksen puutteesta alaisiin, joka taas johtaa jatkuvaan mikromanagerointiin. Tämä on vaikeampi dilemma purettavaksi, mutta tähänkin pätee vapauden ja vastuun lisääminen yksilökohtaisesti, askel kerrallaan. On myös hyvä keskustella, että miten tällä tavalla ajatteleva esihenkilö näkee oman roolinsa - onko hänen tehtävänsä johtaa ja kontrolloida työtä, vaiko mahdollistaa työntekijöiden kukoistus?

Periaate

Psykologinen turvallisuus vapauttaa ihmisten potentiaalin.


Haluatko oppia lisää yritysten flow'n esteistä?